Zapri meni
Kategorija:
Ambulanta
Objavljeno: 20. 01. 2021

Zakaj je smiselno razvijati mrežo internega coachinga?

Ženska z ekipo v pisarni

Metoda coachinga je vse bolj prepoznana kot ena najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih, saj je fleksibilna, obenem pa zelo ciljno naravnana (Carter, 2005). Kljub vedno večjemu fokusu na razvoju zaposlenih in hitremu porastu metode coachinga, so organizacije šele pred kratkim naredile korak naprej in dejansko začele z razvojem internih mrež coachev. Interni coaching sicer izhaja iz daljše zgodovine poslovnega coachinga z eno pomembno in očitno razliko – interni coach je zaposleni iz iste organizacije kot posamezniki, katere coacha (Frisch, 2001). Čeprav je številka internih coachev ali organizacij, v katerih delujejo neznana, je njihova prisotnost že očitna. Vloga internega coacha tako tiho in brez pompa dosega vedno večjo prepoznavnost in veljavo (Frisch, 2001). Primeri internih coachev so kadroviki, ki del svojega delovnika posvetijo coachingu ali npr. zunanji usmerjevalci, ki so za polovični delovni čas sprejeli naloge notranjega coacha (Frisch, 2001; Carter, 2005). V organizacijah kot so: IBM, Teletech, State Street Bank, Scudder Kemper, so se interni coachi že pred petnajstimi leti pozicionirali  in dokazali svojo dodano vrednost, saj so dosegali podobno razvojno spremembo pri zaposlenih kot jo je izzval profesionalni zunanji coach (Frisch, 2001).

Razvoj mreže internega coachinga je naslednji logičen  korak, ki ga organizacije lahko naredijo v povezavi z razvojem zaposlenih, saj prinaša številne prednosti. Očitna je seveda povezana z bistveno nižjimi stroški internih coachev v primerjavi s stroški najema zunanjih coachev (Frisch, 2001, Carter, 2005). Ridlerjevo poročilo (2013), ki zajema 145 organizacij, potrjuje dejstvo, da stroškovna učinkovitost ostaja pomembno gonilo razvoja mrež internega coachinga. Pri tem se je potrebno zavedati, da proces oblikovanja, izgradnje in ohranjanja kakovostne skupnosti internih coachev zahteva vlaganje, dolgoročno predanost, podporo ter skrbno načrtovanje. »Tega se ne smemo lotiti zlahka,« pravi Hawkins (2012). Zato je potrebno imeti v mislih, da notranji coachi niso zgolj poceni alternativa zunanjim, sploh če je optimizacija stroškov glavno gonilo razvoja notranje mreže usmerjevalcev (St John-Brooks, 2014). Germann (2002) trdi: »Organizacije lahko dosežejo največ, če razvijajo interne coache, saj je to ena od investicij, od katerih lahko pričakuje največji izkoristek.« Glavni razlog za to je, da so coachi ključni za kontinuiran razvoj veščin, ki bodo organizaciji koristile v realnem času in so lahko implementirane vsak dan, ko se pojavijo nove priložnosti in izzivi (Carter, 2005).

 

K uspešnemu oblikovanju nove vloge internega coacha je prispevalo tudi dejstvo, da imajo skupno znanje o okolju, zgodovini, ljudeh, kulturi in notranji politiki, kar jim lahko pomaga pri tem, da hitro zgradijo zaupljive odnose. Poznajo delovanje organizacije in kulturo. Poleg tega poznajo tudi prevladujoče načine vodenja in organizacijske strukture (St John-Brooks, 2014). Hunt in Weintraub (2006) poudarjata še, da ima notranji coach kot del iste organizacije dobro izhodišče za razumevanje poslovne strategije, v okviru katere zaposleni deluje. Bolj kot zunanji coach je seznanjen s trenutnim dogajanjem v organizaciji in težavami, s katerimi se srečuje vodstvo (St John-Brooks, 2014). »Ta stopnja seznanjenosti lahko pripomore k hitrejšemu oblikovanju zaupljivega razmerja in dela interne coache bolj verodostojne v primerjavi z zunanjimi, za katere so organizacija in njene posebnosti nove« (Yedreshteyn, 2008). Interni coachi lahko bistveno bolje oblikujejo razvojni načrt zaposlenega, saj vedo, kateri viri so na voljo in s tem posledično hitreje in učinkoviteje spodbujajo napredek zaposlenih. Ker delajo znotraj organizacije, tudi lažje spremljajo razvoj zaposlenega na delovnem mestu in svoje ugotovitve vključujejo v nadaljnji proces coachinga z namenom doseganja zastavljenih ciljev, določenih na začetku procesa (Frisch, 2001). Namreč, ne glede na to, koliko zunanjih coachev pripeljemo v organizacijo, da delajo z zaposlenimi na vseh ravneh, ti ne morejo imeti takega vpliva na kulturo organizacije kot osebe, ki v njej delajo (Mukherjee, 2012).

Naslednja prednost je vezana na bistveno bolj široko in poglobljeno možnost aplikacije virov notranjega v primerjavi z zunanjim coachingom. Dejstvo je, da lahko skupina talentiranih posameznikov, ki so opravili izobraževanje za coache, služi tudi številnim drugim namenom v organizaciji (Carter, 2005). Interni coaching lahko npr. poglobi vezi znotraj organizacije in prek coachev se lahko utrdijo tudi druge interne mreže. Namreč večino velikih organizacij skrbi notranja komunikacija, predvsem t. i. »silosi«, ki lahko nastanejo na različnih funkcijah. Ti silosi pogosto med seboj tekmujejo za sredstva in lahko se zgodi, da drug drugemu ne uspejo sporočiti, kaj so njihove prioritete in dejavnosti. Dejstvo, da notranji coachi, ki redno delajo na enem oddelku, sodelujejo z zaposlenimi iz drugih oddelkov, ima lahko zelo pozitivno vlogo pri odpravljanju teh strukturnih ovir (St John Brooks, 2014). Drug primer, kako lahko coaching služi tudi drugim namenom v organizaciji, je povezan z dejstvom, da zaposleni, ki so bili vključeni v usposabljanje za coache, tudi sami postanejo odlični vodje (Carter, 2005).

Z notranjimi coachi je, v primerjavi z zunanjimi, lažje priti v stik in so bolj razpoložljivi. Prav tako lahko opazujejo zaposlenega pri njegovih vsakodnevnih dejavnostih, npr. se udeležijo skupnega sestanka ali predstavitve in mu podajo povratno informacijo, bodisi takoj ali pa kak drug dan (Yedreshteyn, 2008). Tudi dejstvo, da so »nekje naokrog«, lahko spomni zaposlenega, da ne pozabi na vedenjske novosti, ki jih morda preizkuša.

Še ena prednost, ki se omenja, je prožnost (St John-Brooks, 2014). Če mora zaposleni odpovedati srečanje, malo preden naj bi se le-to zgodilo, lahko notranji coach preprosto nadaljuje s svojim rednim delom, zunanji pa bi najbrž zaračunal odpovedno pristojbino. Vendar se pri tem poraja vprašanje, ali je o tem sploh smiselno govoriti kot o prednosti, saj so interni coachi lahko zelo občutljivi na kakršnokoli namigovanje, da je njihov čas manj dragocen kot čas zunanjih.

Z razvojem internega coachinga organizacija tudi gradi notranje vire za ustvarjanje kulture coachinga, kar se sklada s konceptom 'učeče se organizacije' (Senge, 1991). Mreža notranjih coachev lahko aktivno ustvarja in širi kulturo coachinga ter organizira proces, ki je v skladu z vrednotami organizacije. Interni coachi lahko metodo coachinga približajo tudi vodjem, kar ima pozitivne učinke na organizacijo. Prav zato nekatere organizacije že vključujejo veščine coachinga v usposabljanja za linijske vodje (Carrington, 2001). Namen tovrstnih izobraževanj vodij ni zagotoviti, da imajo enako strokovno znanje kot coachi, temveč, da so opremljeni z določenimi znanji in tehnikami coachinga, ki jim pridejo prav pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi. Tako razumejo in znajo tudi sami uporabljati coaching veščine, ko situacija na delovnem mestu to omogoča (Carter, 2005).

Vsekakor je učinkovita uvedba internega coachinga v organizacijo izziv, saj zahteva velik poudarek na odnosih, prilagajanju učenja ter znanjih in spretnostih (St John-Brooks, 2014).  Da bi mreža interni coaching zaživela, je potrebno veliko pozornosti posvetiti organizacijski kulturi, sprejemanju sprememb in preusmeritev miselnosti, da je razvoj zaposlenih ključna prioriteta.

 

Avtorja: Sabina Đuvelek, Žan Lep

Vir slike: fauxels na Pexels