en
Select language
Category:
SFU Ljubljana
Published: 25. 01. 2021

Učinkovitost notranjega coachinga

Team

Raziskave o učinkih poslovnega coachinga

Raziskovalci, dejavni na področju poslovnega coachinga, dajejo poudarek naslednjim vprašanjem: Ali coaching učinkuje? Kakšen je njegov učinek in kako ga meriti? Je dovolj, da zaposleni zaznava coaching kot orodje, ki mu pomaga pri lažjem doseganju ciljev, ali je potrebno, da se rezultati kažejo v obliki merljivih ukrepov učinkovitosti? In ne nazadnje, ali je coaching vreden finančnih, časovnih in drugih sredstev, ki jih je potrebno vanj vložiti? (Fillery-Travis in Lane, 2014).

Na področju poslovnega coachinga so sicer pogoste raziskave, ki opredeljujejo učinkovitost coachinga v smislu donosnosti naložbe. Ena takih raziskav (McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker in Warrenfelz, 2001) je vključevala 100 udeležencev z vodilnih položajev iz 56 ameriških organizacij, ki so bili deležni procesa coachinga v razponu od 6 do 12 mesecev. Izsledki so pokazali oprijemljive in neoprijemljive poslovne učinke coachinga. Kar 86 % udeležencev in 74 % deležnikov je bilo s procesom coachinga zelo ali izjemno zadovoljnih. Ocenjena donosnost naložbe je znašala več kot 90.000 evrov na vzorec oziroma kar 5,7-kratno povrnitev začetne naložbe. Nekatere ocene donosnosti naložbe so znašale tudi po 1 milijon ter celo 5 ali 25 milijonov evrov, kar kaže, da se je za nekatere organizacije naložba v coaching izjemno obrestovala. Tudi raziskava, ki jo je izvedel Marber (2007), v kateri je sodelovalo 30 mednarodnih organizacij (npr. Coca Cola, Tesco, Nationwide, itd.), je dokazala pozitivne učinke coachinga. Med njimi je 23 % organizacij zaznalo povečanje prihodkov, čeprav to ni bil glavni namen coachinga. Tudi udeleženci so poročali o pozitivnih učinkih coachinga:

  • izboljšani odnosi z drugimi (77 %),
  • izboljšanje timskega dela (73 %),
  • višje zadovoljstvo z delom (61 %) in
  • zmanjšani konflikti (52 %).

Izpostavili so tudi:

  • zvišanje produktivnosti (35 %),
  • višjo kvaliteto opravljenega dela (48 %),
  • večjo organizacijsko moč (48 %),
  • boljšo skrb za stranke (39 %) in
  • zmanjšano število pritožb (34 %).

Tudi rezultati metaanalize (Blackman idr., 2016) kažejo, da je coaching povezan s številnimi pozitivnimi učinki, ki so do določene mere omejeni – omejitve se navezujejo predvsem na samoocene coachev in pomankanje kontrolnih skupin v raziskavah, zaradi česar ni učinkov možno pripisati le procesu coachinga. Pozitivni učinki za prejemnika coachinga so povezani:

  • z boljšim delegiranjem (McGovern idr., 2001);
  • boljšim upravljanjem stresa (Ladergard, 2011; Wales, 2003);
  • boljšim reševanjem konfliktov in avtonomnostjo pri delu (Blackman, 2010; Gray, Ekinci in Goregaokar, 2011; Smith Glasgow, Weinstock, Lachman, Dunphy Suplee in Dreher, 2009),
  • višjo odgovornostjo posameznika (Kralj, 2001),
  • boljšo kreativnostjo in inovativnostjo (Norlander, Bergman in Archer, 2002; Styhre, 2008), višjo proaktivnostjo (Blackman, 2010; Sonesh, Coultas, Marlow, Lacerenza, Reyes in Salas, 2015) in
  • večjo fleksibilnost in prilagodljivost zaposlenega (Hall idr., 1999).

 

Pozitivne učinke coachinga za prejemnike coachinga sicer lahko razdelimo na splošne in specifične rezultate (Bozer in Sarros, 2012). Med splošne štejemo boljše sprejemanje sebe, višje samozavedanje in blagostanje, boljše obvladovanje stresa, boljšo samoregulacijo, višje zadovoljstvo z življenjem, višje delovno zadovoljstvo, boljšo komunikacija in odnose ter sprejem in uporabo povratne informacije (Bozer in Sarros, 2012; Ellinger idr., 2003; Kim idr., 2014; McGovern idr., 2001; Theeboom, Beersma in van Vianen, 2013). Med specifične rezultate štejemo boljše postavljanje in doseganje ciljev, boljšo organizacija časa, učinkovitejši razvoj kariere ter različnih veščin (npr. vodstvene veščine) in doseganje boljših rezultatov (Hagen in Garvrilova Aguilar, 2012; Kim, 2014; McGovern idr., 2001).

Coaching ima tako pozitiven vpliv na vedenje, povezano z delom in kariero (Bozer in Sarros, 2012), jasnost vloge in pripadnost organizaciji; slednje naj bi blagodejno vplivalo na učinkovitost pri delu (Judge, Thoresen, Bono in Patton, 2001). Tudi metaanaliza metode coachinga, ki so jo izvedli Theeboom idr. (2013), je pokazala, da ima coaching pozitiven vpliv na: rezultate in sposobnosti, blagostanje, obvladovanje stresa, delo in z delom povezano vedenje ter ciljno usmerjeno samoregulacijo. Raziskave kažejo, da je coaching učinkovito za prav vse udeležence in predstavlja znatno vrnitev naložbe (McGovern idr., 2001).

Pomen merjenja učinkovitosti notranjega coachinga

V poslovnem okolju je vprašanje učinkovitosti ključnega pomena za nadaljnji razvoj dejavnosti notranjega coachinga (CIPD, 2010; Kim idr., 2014), zato so oprijemljivi izsledki in na dokazih temelječa praksa nujno potrebni (Grant in Hartley, 2013; Van Kessel, 2010). Merjenje in spremljanje napredka je ključno za zagotavljanje dolgoročnega investiranja v coaching (CIPD, 2010). Razloge za merjenje učinkov notranjega coachinga lahko sicer ločimo v tri kategorije (Carter, Wolfe in Kerrin, 2005): organizacije, ki želijo nekaj dokazati (navadno da opravljajo svoj namen, da je investicija upravičena ali da je primerljiva ali boljša od sodelovanja z zunanjimi coachi), organizacije, ki želijo nekaj izboljšati in organizacije, ki se želijo nečesa naučiti.

Z merjenjem učinkov dobijo organizacije vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšavi storitev izvajanja notranjega coachinga (McBain, Ghobadian, Switzer, Wilton, Woodman in Pearson, 2012). Na podlagi meritev si lahko glavni coachi ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na coachingih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike (St John-Brooks, 2013).

Raziskava CIPD (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost notranjega coachinga. Razlog za to je morda postopen razvoj mreže notranjih coachev v mnogih organizacijah – ker imajo le dva ali tri operativne notranje coache, menijo, da je občasen posvet z njimi in vključenimi zaposlenimi dovolj, da ustrezno sledijo napredku. Številni glavni coachi izpostavljajo, da so tako zaposleni z izvajanjem metode coachinga in upravljanjem storitev, vezanih nanjo, da jim zmanjkuje časa za formalno merjenje učinkovitosti. Običajno imajo tudi sponzorje na višjih položajih, ki zaupajo coachem, da dobro in učinkovito razpolagajo s časom, ki ga namenijo coachingu. Zaradi teh razlogov morda glavni coachi ne čutijo potrebe po pridobivanju kvantitativnih podatkov, da jim ti povedo nekaj, kar že sami vedo (St John-Brooks, 2013).

Prevelika osredotočenost na merjenje učinkovitosti notranjega coachinga lahko vpliva na izgubo bistva coachinga (Anderson, Pilbeam, Hope in Campbell, 2013). Avtorji izpostavljajo, da je za organizacije največji izziv vzpostaviti ravnotežje med definiranjem jasne vloge notranjega coacha, zmožnostjo merjenja učinka vloge coachinga na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in coachem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v notranje coache, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

Kljub temu je vzpostavitev sistema merjenja storitev coachinga v organizaciji in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov smiselno tudi z naslova trajnostnega razvoja notranjega coachinga (St John-Brooks, 2013). Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je organizacija lahko prepričana v kakovost dela notranjih coachev in storitve coachinga nasploh. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bodo kadroviki težko zagovarjali dodatno vlaganje sredstev in časa v metodo coachinga, kar bo vplivalo na sam razvoj programov notranjega coachinga v organizacijah (CIPD, 2010; Kim idr., 2014).

 

Avtorica: asist. dr. Sabina Đuvelek - organizacijska psihologinja, performance coach-inja in predavateljica na oddelku za psihologijo na SFU Ljubljana in nosilka Coaching psihologije v psihološki ambulanti SFU

// izsek iz doktorske disertacije »Povezanost čustvene inteligentnosti, na cilje usmerjenih kompetenc in delovne zavzetosti z učinkovitostjo notranjega coacha«, april 2020 //

 

Vir slike: Canva Studio na Pexels